Monopoly lego

En ce moment, je passe pas mal de temps à “réfléchir” à mon nouveau side project. Je mets réfléchir entre guillemets, parce la réflexion implique de noircir un nombre incalculable de pages, et de faire tellement de HTML pour prototyper les interactions que j’en ai perdu quelques points de santé mentale. Une bonne partie de ce travail a principalement tourné autour de l’intérêt de me lancer en freemium et à en étudier les alternatives.

Le freemium est un modèle particulièrement puissant pour attirer de nouveaux clients, quand il est bien appliqué. Dans le cas contraire, il est extrêmement coûteux et peut faire fuir des clients qui auraient signé avec un modèle de vente traditionnel. Ces 7 dernières années, j’ai travaillé pour deux startups ayant mis un freemium en place, en ai conseillé deux autres, ce qui m’a amené à analyser un grand nombre d’expériences menées sur le sujet. Ce qui suit est principalement le fruit de mes réflexions récentes, principalement en lien avec le modèle de vente de mon nouveau projet.

Votre produit est-il plus addictif que l’héroïne ?

Le freemium fonctionne sur le modèle du dealer d’héro : la première dose est gratuite, parce que l’addiction est immédiate. Que votre modèle de revenus soit l’abonnement ou l’achat in app, la première question à se poser est : votre application est-elle auto génératrice de son propre besoin ? Si vous clients n’y reviennent pas plusieurs fois par mois, voire par semaine, le freemium n’est probablement pas la bonne solution.

Les entreprises qui se plantent en montant un freemium sont souvent celles qui le confondent avec un test gratuit. Un freemium n’est pas un test gratuit, mais l’amorce gratuite d’une utilisation**. La notion de test implique une utilisation one shot, ce qui va à l’encontre du modèle même de freemium qui s’inscrit dans la durée. C’est d’ailleurs mon premier point : si l’utilisation du produit est intéressante en one shot, vouloir en faire un freemium est une idée aussi bête que l’invention du parcmètre.

Avant le freemium, se pose la question du modèle par abonnement. Ce modèle est commercialement très intéressant. Il signifie revenus récurrents, clients captifs, et une grande facilité à planifier les rentrées. Il séduit les investisseurs qui le privilégient à l’achat one shot aussi souvent que possible. Malheureusement, ce modèle de revenu, et le modèle d’achats in app qui repose sur les mêmes bases ne sont pas adaptés à tous les services. Vouloir l’imposer à tout prix peut donc être contre-productif.

Uber

Imaginons un instant qu’Uber, le service de voitures avec chauffeur à la demande ait voulu se lancer en freemium. L’idée étant particulièrement stupide, je vais vous en proposer la pire mise en oeuvre que l’on puisse imaginer.

Dans un modèle freemium, les nouveaux clients d’Uber auraient droit à une première course gratuite vers une destination de leur choix de moins de 50km. Pour réutiliser Uber, ils devraient ensuite s’acquitter d’un abonnement annuel qui leur permettrait de commander une voiture, le prix de la course venant en sus. Sur la papier et sans aller chercher plus loin que le bout de son nez, c’est un modèle génial : les clients devant payer l’abonnement, ils se forceraient à le rentabiliser en l’utilisant régulièrement.

Évidemment, ça ne marcherait pas, parce qu’Uber est le genre de service qu’on peut utiliser pour une occasion spéciale, et qui rend un service délimité dans l’espace et dans le temps. Voilà donc ce qu’il risquerait de se passer.

  • Des millions de gens profiteraient de la course gratuite. Comme il faut payer les chauffeurs, la voiture et l’essence, ces courses coûteraient à Uber des sommes astronomiques.
  • 99% des clients ne reviendraient jamais, parce qu’ils ne font pas partie de la cible des utilisateurs de VTC.
  • Les 1% restants n’utiliseraient pas leur abonnement Uber suffisamment souvent pour que ce soit rentable et le résilieraient à la fin de la première année.
  • Pour couvrir les frais de courses gratuites, le prix de l’abonnement devrait être prohibitif, et ça deviendrait plus rentable de payer son chauffeur à l’année.
  • Uber ferait banqueroute en moins de trois mois.

Buffer et Candy Crush Saga sont au contraire deux super exemples du premier shoot d’héroïne gratuit.

Candy Crush

Candy Crush est gratuit, la jouabilité est excellente, et la difficulté des niveaux suffisamment progressive pour que personne ne décroche avant le niveau 30 ou 40. Ça, c’est pour harponner les clients. Le modèle du jeu se base ensuite sur un levier simple : tu payes ou tu attends.

  • Le joueur coincé et à cours de vie doit attendre jusqu’à 24 heures pour refaire le plein de vie, ou payer pour continuer, et avoir un peu d’aide sous forme de bonus.
  • Le nombre de niveaux gratuits est limité, pour accéder à la suite du jeu, il faut passer des défis qui demandent minimum 72 heures d’attente, ou payer une somme modique.

Pour forcer les gens à payer, Candy Crush joue sur une corde sensible de l’être humain : la frustration. Une fois le jeu commencé, il est particulièrement difficile de s’arrêter, surtout quand on rate un niveau “de peu”. Il est possible de comparer son avancement avec ses amis, et du coup difficile de se laisser distancer par celui qui a payé. Pire frustration : passer 72 heures à se faire inonder par les statuts de ses amis qui eux ont accepté de payer pour les niveaux suivants. La frustration est la raison pour laquelle les gens sont prêts à payer pour jouer à une application gratuite.

Buffer est un super service qui permet de planifier ses publications sur les média sociaux. La société cible les entreprises sur un modèle B2B en SAAS, et pour la plupart des gens “normaux”, le modèle gratuit est largement suffisant : nombre de publications limité mais pas ridicule, comptes multiples, analytics simples… Mais une fois qu’on a commencé à l’utiliser, Buffer est tellement pratique qu’il est difficile de s’en passer.

J’ai étudé Buffer en profondeur, ce qui est relativement aisé car ils ont une vraie culture de la transparence. Le plan premium est tout à fait abordable, et il n’en existe qu’un seul, à 10 USD par mois, ce qui simplifie grandement l’offre. La mécanique de Buffer repose à la fois sur l’ego et sur les besoins de l’entreprise en termes de présence sur les média sociaux.

  • Pour publier sur plus de quelques comptes, il faut payer.
  • Pour avoir des plannings différents, par exemple un pour la semaine et un pour le week-end, il faut payer.
  • Pour disposer d’analytics détaillées, il faut payer. Et ces analytics sont indispensables pour justifier le salaire d’une personne payée à glander toute la journée sur Facebook et Twitter.

Combien un utilisateur coûte-t-il ?

Users cost

Dans un freemium, vous avez deux types de personnes : les clients, qui paient, et les utilisateurs, qui ne paient pas. Paradoxalement, les derniers sont souvent beaucoup plus pénibles que les premiers. Ne rapportant pas d’argent, les utilisateurs en coûtent (merci Captain Obvious), et en coûtent parfois énormément. Savoir combien un utilisateur coûte, et que taux de conversion permet de les rentabiliser en fonction des coûts d’exploitation fixes et variables est critique. Il faut donc pouvoir suivre ces informations de manière quotidienne.

J’oublie probablement des choses, mais pour moi, suivre les coûts d’un utilisateur revient à suivre :

  • Les coûts d’exploitation.
  • Les coûts d’acquisition d’un utilisateur et les coûts d’acquisition d’un client.

Corollaire :

  • Plus le nombre de nouveaux utilisateurs est grand, moins un utilisateur unique coûte cher, tant qu’on ne sort pas des coûts d’exploitation minimaux du service.
  • Si le nombre de nouveaux clients ne parvient pas à couvrir les coûts des utilisateurs, il y a un problème. Il faut réduire soit le coût d’exploitation d’un utilisateur unitaire, soit les coûts fixes, soit les coûts d’acquisition d’un nouvel utilisateur, soit les trois.
  • Si les clients nouveaux et existants ne parviennent pas à couvrir les coûts des utilisateurs, il y a un sérieux problème dans le modèle. Les coûts de maintenance des utilisateurs existants doivent être extrêmement bas, et ce coût doit lui aussi être suivi sur une base hebdomadaire (et ce n’est pas toujours évident).

Si l’argent rapporté par les clients ne parvient toujours pas à couvrir les coûts des utilisateurs, il va probablement falloir revoir le modèle et abandonner le freemium.

Quelle est votre botte secrète pour attirer de nouveaux clients?

Free beer... tomorrow

Ces dernières années, j’ai étudié pas mal de sociétés qui avaient mis un freemium en place. Le plus dur est d’attirer les nouveaux clients sans y laisser sa chemise. Le plus dur est également de faire en sorte qu’ils continuent d’utiliser suffisamment votre produit pour que le service devienne rentable.

La réalisation est primordiale, et elle ne peut pas se passer d’une véritable stratégie d’acquisition. Ce n’est pas du pipeau : personne ne vous attend, personne n’a besoin de vous, et si vous ne savez pas comment vous allez trouver vos clients, à l’échelle du Web, ce n’est même pas la peine de commencer.

De toutes les sociétés que j’ai étudiées ces dernières années, la pire réalisation a été faite par un de mes employeurs, et la meilleure par… son concurrent direct : Yammer. 3 ans après avoir lancé son offre freemium, Yammer était racheté 1 milliard de dollars par Microsoft. Fin de l’histoire.

Yammer a commencé comme un Twitter pour l’entreprise. J’ai travaillé pour un réseau social d’entreprise pendant six ans, et la partie la plus difficile est de faire en sorte que les gens utilisent votre produit sans leur mettre le canon sur la tempe. Les réseaux sociaux d’entreprise nécessitent qu’un grand nombre d’utilisateurs de la même société y embarquent, car ils débordent sur des outils existants. La manière dont Yammer l’a fait est exceptionnelle.

N’importe quel employé peut ouvrir un compte Yammer pour sa société : c’est gratuit, et il suffit d’une adresse email @masociete.com. Il peut ensuite inviter gratuitement autant d’utilisateurs qu’il le souhaite, dès lors qu’ils disposent eux aussi d’une adresse @masociete.com. Il n’y a pas de limite sur le nombre d’utilisateur, seulement une limite sur la racine mail. Une fois inscrit, chaque utilisateur peut inviter autant de collègues qu’il le souhaite, sans avoir les droits d’administrateur.

Le point important dans la stratégie de Yammer est qu’ils ont commencé à recruter les employés par le bas, en se fichant à la fois des notions hiérarchique et du management. Une fois que la moitié de la société avait commencé à utiliser Yammer en parallèle des outils existants (et avec la jubilation qu’on peut avoir à braver l’interdit), il devenait difficile de ne pas l’acheter.

C’est d’ailleurs là que Yammer a connu les plus grandes difficultés : garder ses utilisateurs une fois l’excitation des premiers jours passée.

L’autre société que j’ai adoré étudier est Github.

Le modèle d’attraction de Github est simple et génial: ils hébergent votre code gratuitement tant que celui-ci est open source. Et ils fournissent des fonctionnalités pour gérer votre projet : système de ticketing, wiki, organisations… Dès que vous voulez cacher la moindre ligne de code, il faut payer.

Les plus gros projets open source ont déménagé sur Github, entrainant avec eux leur communauté : le noyaux Linux, Ruby on Rails, FreeBSD. Je pense que tous les développeurs et administrateurs systèmes qui utilisent des outils open source dans leur travail ont aujourd’hui un compte sur Github. Même si vous ne maintenez pas de projet à proprement parler, il est possible de forker les projets des autres pour les avoir à votre disposition dans votre dépôt.

Là où le modèle de Gothub est génial, c’est que dès qu’un de ses utilisateurs rejoint une société ayant besoin d’outils de gestion de configuration peu cher et immédiatement disponible, il va naturellement se tourner vers le plan payant de Github (sauf s’il est chez OVH), parce qu’il l’utilise déjà par ailleurs.

Avez-vous des fonctionnalités clés à facturer sans dénaturer le produit gratuit ?

C’est ma dernière question pour aujourd’hui, mais cela ne la rend pas moins importante que les autres, bien au contraire. Pour lancer un freemium, il est critique de trouver le bon équilibre entre frustration et inutilité. Un service qui offre ses fonctionnalités différenciantes dans la version gratuite ne se vendra pas. Un freemium inutilisable dans la version gratuite à force d’indigence fonctionnelle ne convaincra personne.

La clé est donc de trouver où placer le curseur de la frustration

Si on reprend les sociétés mentionnées dans cet article, on peut voir plusieurs manières très intéressantes de gérer le niveau de frustration.

Candy Crush laisse ses utilisateurs jouer gratuitement assez longtemps pour mettre le doigt dans l’engrenage, avant de le placer face à l’acte d’achat.

Buffer offre ses fonctionnalités de base, mais il faut payer pour toutes celles qui ont un vrai intérêt business. Cela restreint la cible aux entreprises tout en assurant une base d’utilisateurs qui diffusent la marque gratuitement, puisque la mention de Buffer est associée à chaque publication sur Twitter.

Yammer offre une agora à la société, mais il faut passer à la caisse avant de pouvoir discuter en privé. Le réseau social d’entreprises est donc d’abord une annexe de la machine à café avant de devenir un outil de travail.

Github n’héberge gratuitement que le code public. La majorité des entreprises ne souhaitent pas offrir leurs sources à analyser à la concurrence.

Et voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Cette réflexion sur le freemium sera augmentée et améliorée à mesure que je travaille la question, donc n’hésitez pas à repasser de temps en temps. J’espère que ça vous aura été utile, et je vous souhaite un excellent week-end

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