Je démarre aujourd’hui une série d’articles sur l’accompagnement de projets dans l’univers des technologies de l’information. Je prévois d’en écrire… un certain nombre, probablement jusqu’à ce que je ne trouve plus rien d’intéressant à dire sur le sujet, ce qui devrait prendre un moment. Le but de ces billets pour lesquels j’ajoute une catégorie dédiée est de permettre aux chefs de projets – ou à ceux qui souhaitent le devenir – d’affronter des situations trop fréquentes pour ne pas être abordées comme des cas d’école. Les domaines couverts devraient aller de l’appréhension de l’équipe client à la gestion des canards boiteux en passant par la cohabitation de plusieurs équipes venues de sociétés différentes sur un même projet.

La première impression étant souvent la bonne, dit-on, mieux vaut réussir son entrée, sous peine d’hypothéquer dès le départ une relation qui s’avérait pourtant prometteuse. Il en va de même avec la conduite de projet : du déroulement de la première réunion avec le client risque fort de dépendre la suite des opérations. Les mauvais départs proviennent souvent d’une méfiance mutuelle à la rencontre de deux mondes généralement à des années lumière l’un de l’autre : “le leur”, univers métier régi par des contraintes aux antipodes de nos habitudes et de préoccupations quotidiennes, et “le notre”, marqué par ce travers récurrent chez les informaticiens qui veut que celui qui contrôle les technologies de l’information contrôle le monde et se doit de garder ce contrôle en laissant les autres dans un état d’infériorité. Sophie Januel appelle syndrome du Médecin malgré lui cette pratique qui se traduit le plus souvent par l’utilisation ad nauseam et pas toujours à bon escient de vocabulaire technique volontairement abscons et bourré d’anglicismes barbares de laquelle les gens du sérail semblent tirer une certaine légitimité. Bien que l’information fasse partie des ressources fondamentales du vingt-et-unième siècle, maintenir volontairement le client dans l’obscurantisme le plus complet serait une erreur fondamentale face à un marché très compétitif sur lequel le relationnel joue une part de plus en plus importante, nous menant à notre premier challenge : oublier l’axiome peur et ignorance, ignorance et peur, afin de rassurer le client.

Allez toujours au pas du plus faible

Il existe autant de clients que de projets, et si certains traînent une longue expérience de la mise en place de solutions liées aux NTIC au point de savoir parfaitement où aller et comment y aller, d’autres comprennent simplement l’existence d’un besoin, parfois flou, mais ignorent tout du cheminement, du temps et des coûts nécessaires à sa définition, puis sa satisfaction. Les projets les plus complexes voient même une multiplication exponentielle des intervenants, couvrant tout l’éventail du possible, d’un extrême à l’autre, et devant avancer au même rythme en faisant fi des différences technologiques et des querelles politiques. Et c’est là que les choses se gâtent.

Dès la première réunion, appréhendez le degré de compréhension du projet de chacun de vos interlocuteurs afin de vous mettre tout de suite au pas du plus faible. Cela pourrait bien pour éviter de vous réveiller un matin avec une sacré gueule de bois. Cet exercice particulièrement difficile m’avait été expliqué par une professeur de danse à la fin des années 90, et j’avais tenté pas toujours avec succès de l’intégrer à mes formations. Il s’agissait de faire avancer le cours – ou le projet dans notre cas – à un rythme raisonnable en ramenant les plus faibles à un niveau de compréhension globale du projet suffisante tout en ne ralentissant pas trop les plus rapides à comprendre.

Cette démarche aura trois impacts importants :

  1. Vous assurez la cohésion de l’équipe client en intégrant vraiment les plus faibles au projet (et ils vous ouvrent parfois des portes bien utiles).
  2. Vous ne donnez pas aux plus expérimentés l’impression de perdre leur temps.
  3. Même si vous avancez un peu moins vite que vous ne pourriez idéalement le faire, vous ne prenez pas de retard sur le planning.

Concrètement, cela passe par une phase de définition de termes qui peuvent vous sembler naturels : le directeur de publication d’un éditeur de bandes dessinées n’est pas sensé savoir ce qu’est un serveur, ni même une base de données. Vous devrez aussi décrire des processus dont les étapes intermédiaires vous semblent aller d’elles-mêmes : la directrice marketing d’un fabriquant de shampooings ne sait pas forcément comment des pages dynamiques sont générées à partir des données stockées dans une base de données avant d’être mises en cache pour pouvoir resservir sans pour autant devoir être regnénérées à chaque visite…

En un mot, le niveau technique du client est une contrainte projet comme une autre, pouvant avoir un important impact budgétaire, et qu’on a trop souvent tendance à oublier.

Laissez venir à moi les petits clients

Celui qui débarque chez un client comme un empereur romain en pays conquis, en y imposant sa langue, ses us et ses coutumes n’a visiblement rien compris à la notion de relation au client. Vous êtes là pour offrir un service, en l’occurrence accompagner une société ou une association afin de lui permettre de mener un projet à bien, et non pour vider ses caisses. Un client qui ne se sent pas considéré finit par partir. L’idée me parait simple, mais on me souffle dans l’oreillette que de nombreux éditeurs de logiciels ne semblent pas l’avoir comprise.

Au travers des réunions de définition et de conception, intéressez vous à votre client, faites lui parler de sa manière de travailler, de ses attentes, des processus internes. Tout ceci risque d’avoir un impact réel sur le projet à venir, que ce au niveau fonctionnel ou ergonomique : vous aurez beau livrer un parfait cas d’école, s’il ne correspond pas à la réalité, personne ne l’utilisera. Vous devriez en plus rapidement comprendre les problématiques résolues par la mise en place de votre oeuvre, et surtout ses implications politiques pas toujours évidentes à première vue. En appliquant cette démarche, comprendre l’environnement du client, vous y gagnez en terme de connaissances métier tout en le faisant passer d’une position attentiste ou réceptive à une attitude participative.

Retenez bien que vous avez plus à apprendre du client que lui de vous. Il pourra utiliser votre produit au quotidien sans en connaître les rouages internes, tandis que vous n’arriverez nulle part sans lui.

Recueillir, formaliser, reformuler

Une grande partie de votre travail consistera souvent à recueillir, formaliser, puis réaliser un besoin émis de manière plus ou moins claire par un client qui ne sait pas toujours de quoi il a vraiment besoin, tout en évitant les écueils de l’application surestimée (autrement appelée usine à gaz), ou sous-estimée (donc inadaptée au besoin réel).

Votre tâche ne s’arrête pas là, et outre la documentation très formelle que vous devrez fournir (documents de conception le cas échéant, suivis de projets…), vous devrez de nouveau formuler ce que vous avez formalisé dans un langage adapté à votre interlocuteur. Il ne s’agit pas de lui redire ce qu’il vous à dit mais de lui faire comprendre où vous en êtes arrivé. Une fois de plus, cette démarche n’a rien de gratuit, elle vise à deux choses :

  1. Maintenir le client à flot dans le projet et le rendre plus efficace à accomplir ses tâches.
  2. Faire comprendre au client pourquoi telle ou telle partie qui lui semble simplissime prend en fait trois mois à réaliser.

Pour cela, vous disposez du début de chaque réunion durant lequel vous validerez avec le client ce qui a été décidé ou réalisé la semaine précédente. Vous pourrez aussi revenir sur les points de la réunion précédente qui pourraient rester obscurs.

“Non” n’est pas une réponse suffisante

Il existe grosso modo trois manières différentes de dire “non” à un client quand sa demande risque de trop lourdement grever le projet, deux mauvaises et une bonne.

La première consiste à dire “non”, et s’il demande des précisions à lui rétorquer que “c’est très compliqué”. Face à un client faible et peu sûr de lui, ça peut marcher. Jusqu’à ce que quelqu’un de confiance lui démontre le contraire, bien entendu, et là, les choses risquent fort de se gâter franchement.

La seconde consiste à expliquer que vous aimeriez bien, mais que cela coûterait beaucoup trop cher ou prendrait beaucoup trop de temps pour être réalisable dans des délais raisonnables. Veillez à donner un délai ou un coût à la fois suffisamment et raisonnablement élevé. Dans un cas, vous risquez de devoir développer quelque chose de vraiment infaisable dans des délais ridicules pour peu que le client tienne vraiment à son idée. Dans l’autre, vous risquez tout simplement de passer pour un incompétent et un voleur.

La troisième consiste à vous armer de patience afin d’expliquer au client avec ses mots à lui la raison pour laquelle ce n’est pas faisable. Le mieux pour lui faire oublier sa lubie est encore de lui donner les armes pour comprendre en quoi elle est déraisonnable. Et si il y tient vraiment, et qu’il peut y mettre les moyens, pourquoi ne lui feriez vous pas ce plaisir, après tout, il en a tellement envie !

Planifiez

Fournissez des plannings le plus à l’avance possible pour chacune des grandes phases du projet, quitte à les réviser à mesure que vous avancez dans le temps. Et surtout, détaillez tout point par point. Ce qui peut vous sembler évident ne l’est pas forcément pour tout le monde.

Planifiez notamment les réunions en y détaillant l’ordre du jour prévisionnel. J’utilise toujours le même modèle :

  • Intitulé de la réunion.
  • Date prévisionnelle.
  • Récapitulatif des points abordés / livrables / taches actées lors de la réunion précédents (en dresser la liste).
  • Premier point à aborder
    • Sous point 1…
    • Sous point 2…
  • Liste des livrables et des tâches à accomplir d’ici à la réunion suivante.

Cela peut sembler fastidieux, et pourtant…

  • Vous êtes sensés avoir jeté la même chose sur un coin de cahier, de TODO ou de fichier Excel.
  • Le client est rassuré car il sait où il va, et vous aussi.

Gardez toujours une trace écrite

Après chaque réunion, envoyez un compte rendu d’une à deux pages à votre client. Pas tant pour l’amour de la paperasse ou pour la postérité que pour lui donner une occasion de revenir sur ce qui s’est dit, et éventuellement comprendre, sans qu’il ait besoin de s’abaisser à vous le demander. Sauf cas exceptionnel de réunion débat un peu houleuse ou de demandes précises de fonctionnalités de la part d’un nombre important d’intervenants, il n’est pas toujours nécessaire de conserver pieusement ce que chacun a dit, et mon modèle de compte rendu ressemble à s’y méprendre à mon modèle de planning.

  • Intitulé de la réunion.
  • Date de la réunion.
  • Intervenants projet.
  • Intervenants clients.
  • Récapitulatif des points abordés / livrables / taches actées lors de la réunion précédents (en dresser la liste).
  • Premier point abordé
    • Sous point 1…
    • Sous point 2…
  • Liste des livrables et des tâches à accomplir d’ici à la réunion suivante.

SBAM !

SBAM est un acronyme bien connu des hôtesses de caisses et des démarcheurs à domicile, souvent un peu moins des préposés aux guichets des services publics – exception faite du préposé à l’accueil des ASSEDIC de Villejuif, super sympa. SBAM signifie tout simplement Sourire Bonjour Au revoir Merci.

  • Sourire tout au long de la réunion, sauf quand devenir sérieux, voir contrit est de mise.
  • Bonjour à chacun des intervenants, personnellement. Serrez la main de tout le monde, jamais de bise trop familière.
  • Au revoir à chacun aussi.
  • Merci à chacun de vos interlocuteurs, pour leur attention et le temps qu’ils vous consacrent.

Une attitude polie est accueillante – sans tomber dans la basse flagornerie – est non seulement une manière de rassurer le client qu’une simple question de savoir vivre, donc la moindre des choses.

Perry the Platypus wants you to subscribe now! Even if you don't visit my site on a regular basis, you can get the latest posts delivered to you for free via Email: