Une startup c'est un chantier permanent destiné à devenir une maison

Toute startup est une adolescente destinée à passer à l’âge adulte. Certaines y parviennent, d’autres meurent avant d’en avoir eu la chance, d’autres encore ne franchissent jamais le cap et survivent plus qu’elles ne vivent.

Il serait trompeur de croire que les signes du passage à l’âge adulte sont l’équilibre financier – voire la rentabilité – et l’accroissement des effectifs. Le passage à l’âge adulte n’a strictement rien à voir avec la croissance de l’entreprise.

À une exception près, j’ai toujours travaillé dans de jeunes ou très jeunes entreprises. Certaines ont explosé en plein vol, d’autres ont atteint leur vitesse de croisière. Si je regarde le chemin parcouru, toutes celles qui ont survécu ont un jour ou l’autre mis en place des processus destinés à cadrer le fonctionnement des équipes. C’est à dire qu’elles ont cessé de travailler avec pour échéance l’immédiat ou le court terme.

Il ne s’agit pas de mettre en place des processus pour le plaisir de complexifier les choses ou de passer des cellules Excel au vert. Il s’agit de s’empêcher de recommencer les erreurs du passé répétées ad nauseam parce qu’on avait trop la tête dans le guidon pour prendre du recul.

Mettre en place de tels processus permet également d’entretenir la mémoire de l’entreprise. Parce qu’une startup repose sur très peu de personnes, des pans entiers du produit, de l’infrastructure ou d’autres domaines reposent sur une seule personne qui en détient la connaissance, les fameux single points of failure (SPOF). La mise en place de processus permet de passer d’une tradition orale à une tradition écrite, et ainsi d’éliminer les SPOF.

Dernière conséquence du passage à l’âge adulte, et donc de la mise en place de processus écrits : la fin de l’ère de l’expérimentation. La vie en startup est une constante expérimentation. C’est partir de (presque) rien pour faire quelque chose qui n’a (normalement) jamais été fait, d’une manière qui n’a jamais été tentée.

Cela passe forcément par l’expérimentation, dans tous les domaines : développement, construction du produit, modèle de vente, management, business model… sur des cycles plus ou moins longs, et avec plus ou moins de réussite. Le passage à l’âge adulte est celui où l’on cesse d’expérimenter parce qu’on a trouvé un modèle qui fonctionne. Un peu comme dans la vie en fait.

Cela s’accompagne presque toujours de l’arrivée de sang neuf dans l’entreprise. On a beau avoir la meilleure équipe du monde, un regard neuf est indispensable pour changer les (mauvaises) habitudes.

Il s’accompagne aussi souvent du départ des “grands anciens” (ceux que l’on ne doit pas nommer), ceux qui sont là depuis les débuts, ou presque, et qui ne se sentent plus à l’aise dans la société transformée par ces mutations. Elles ne se font d’ailleurs pas toujours dans la paix et la sérénité.

La croissance (très) rapide des équipes est une étape difficile à gérer au regard de l’équipe existante, qui a appris à travailler ensemble à l’époque du rush et des coups durs. Elle met également en danger la culture de l’entreprise en introduisant des éléments pas ou peu au fait de ce qu’il se faisait “dans le temps”. Il convient donc d’intégrer les nouveaux de manière assez subtile pour ne pas briser ce qui a mis plusieurs années à se construire.

Je me rappelle lors de la première bulle Internet de cette agence Web qui grossissait tellement rapidement que les nouveaux devaient eux-même monter leur bureau et leur chaise, faute de temps et d’effectifs pour le faire. L’exemple est un peu extrême, mais significatif de ce qu’il ne faut pas faire.

L’autre grosse difficulté consiste à segmenter le travail. Ce qui m’éclate dans une startup, c’est de pouvoir toucher à un peu tous les aspects de l’entreprise. Le passage à l’âge adulte passe par une nécessaire segmentation du travail, pour ne pas dire spécialisation, le terme est bien trop fordiste pour moi, qui peut devenir très frustrante pour les experts en tout, mais spécialistes en rien.

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